一般而言，從企業類型來講，銷售、工程類的企業外派員工的情況比較多，而且外派員工大部分是短期外派。從外派員工的身份來看，主要是高層管理者、核心技術人員、財務審計人員。當然，人力資源部總監以及銷售總監等也有外派的可能，但總體上是和企業的類型或者企業的戰略布局有關，比如一個生產型的企業實行廠長、經理負責制，那么在必要之際廠長和經理很可能成為外派人員。

    外派員工的收入構成一般包括工資收入和駐外津貼，后者的構成主要有住宿、交通以及當地生活的消費三大部分，此外是根據外派人員的級別（一般是中層級別以上的外派員工會有攜帶家屬等）形成的支出，包括家屬的生活消費、子女教育等。

    由外派員工差異化薪酬誘發的停工事件，肯定會給其他的企業帶來影響，至少會提醒其他企業注意薪酬差異化方面可能存在的問題。目前，一方面不少勞動密集型企業遭遇“用工荒”，薪酬問題是極具影響力的敏感因素，另一方面是當前社會資訊發達，一旦工人意識到通過努力他們將爭取一些利益的改善，效仿起來陣勢也很驚人。企業當然不希望有這么一天，所以會做一些相應的防范或者在薪酬調整方面做一些調整。

    在外派員工的管理中，不僅是薪酬方面會誘發問題，外派員工的管理方面還有各種其他問題，比如有的企業會有選擇外派新員工（更愿意去的）還是老員工（更適合去的）的難題：剛畢業的大學生一般比較愿意接受外派工作，出去可以增長見識獲得鍛煉，但是相對而言經驗還不夠豐富，企業要承擔較大的風險，但是老員工多因為牽絆太多不愿意接受外派工作，企業如果外派老員工則需要更大的成本支出。再如有的企業將員工外派出去之后，并沒有做好相應的回流和安置工作，使得外派回來的員工找不到自己的位置，或者外派前的承諾不兌現，漲薪、獎勵或晉升等都成為泡影，引發其不滿。要解決這類問題，除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力，顯然需要事前即做好回歸員工的安排。